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附件一： 個案訪談綱要
壹、 貴公司價值活動國際化與組織化結構之配合？
貳、 貴公司價值活動國際化（各國）的歷程與動機為何？
參、 貴公司有哪些價值活動需要當地化（localization）或是透過地主國員工的文化背景及語言能力來回應地方需要？
肆、 國際人力資源管理政策（IHRM）
1、 貴公司的IHRM政策為何─總部與海外子公司之間各扮
演什麼角色？
11. 余眀助，「多國籍企業組織、策略與控制關係之研究─以台商海外子公司為例」，成功大學企管系未出版博士論文，2000年5月。
2、 幹部人員外派（Expatriates）與聘用地主國人員（人才當地化）的考量點有哪些？
3、 海外子公司之HRM作為（選才、育才、留才、績效評估）與
總公司之HRM政策是否哪些方面一致，哪些方面不一致？如何維持一致性？
伍、 海外人員派遣管理及回任
1、 貴公司如何有計畫的培育外派人員？貴公司如何培養製造（行銷）國際化？
2、 貴公司如何培育製造工程管理（行銷管理）人才？針對回任人員發展回任（Repatriate）計畫？
3、 貴公司如何運用回任人員之當地經驗，知識轉移，提昇企業的國際化能力？
陸、 管理幹部當地化：
1、 管理幹部當地化的考量點有哪些？
2、 針對當地管理幹部提高「組織承諾」及「向心力」是否已 實施與HQ幹部一樣的「股票分紅」之獎勵措施？
12. 吳秉恩，分享式人力資源管理，台北；翰蘆圖書出版，1999年11月。
3、 如何透過文化控制與跨文化的外國員工擁有共同的信念與 價值觀？（如安排定期海外經理人聚會、訓練、HQ高階幹部 之面對面理念溝通）
柒、 人才當地化之現況與未來發展趨勢？
捌、 控制機制的應用：
1、 產出控制
2、 行政控制
3、 決策控制
4、 文化控制
附件二：友訊、研華公司之訪談綱要
壹、 爲什麼貴公司在國際化的過程中要強調完整的在地化（每個國家的負責人，都是當地人，沒有台幹）？
貳、 貴公司強調用當地人，充分授權經營，如何克服跨文化的通及信任問題？
13. 李誠，「駐外人員管理政策與地區多元化策略之配合」，政治大學企管系未出版碩士論文，1997年6月。
參、 海外子公司的HR功能如何作人才甄選招募？是否有一套全集團一致的甄選工具流程？如何找到正確的人才？
肆、 在留才方面的獎酬，海外的Key staff是否有參與母公司的股票分紅？或有其他比較能「激勵人心」的獎酬方案？
伍、 對於海外子公司的Key staff（尤其是Country manager）之績效評估，用哪些績效指標？
陸、 貴公司是高度國際化的企業，在全球五十個國家運作，如何對海外子公司員工文化認知及價值觀差異的調和？用什麼機制？
柒、 作為一個品牌國際化的公司，如何讓海外子公司的員工做認同公司的願景、使命、策略目標？從而落實在Daily Activities中？
捌、 根據資料，貴公司目前通路上市採取所謂的「四大管道」策略分成系統整合、經銷商、零售商店、服務供應商（如HiNet或seed Net）等ISP，也就是將產品從企業端轉向消費端。如何從透過經銷商通路以「Push」的策略轉變到「Pull」策略，讓消費者和客戶熟悉貴公司品牌？ 貴公司在各國如何對end-user做品牌溝通？
14. 李誠，人力資源管理的12堂課，台北；天下文化出版，2000年1月。
15. 施振榮，全球品牌戰略─品牌先生施振榮觀點，台北；天下雜誌出版，2005年5月。
16. 施振榮，宏碁的世紀變革─淡出製造.成就品牌，台北；天下文化出版，2004年10月。
17. 柯特勒談行銷，台北；遠流出版，2000年3月。
18. 研華 2005年報。
19. 英業達 2005年報。
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21. 曹箮治，「國際通路研究─以高科技公司在歐洲為例」，政治大學企管系未出版碩士論文，2002年6月。
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